Митигировать риски синоним

Словарь бизнес-терминов

Что вы будете делать, если вам надо понять, как провести дискавери? Гуглить? Ну вот вы здесь

Привет, Хабр! Наши ошибки на старте проекта — самые дорогие из возможных.

Я Мария, аналитик команды обследования проектов. В смысле, работаю с проектами до старта разработки. Это обычно называется «дискавери». Я уже делала 15 этих самых дискавери, и не все были настолько прекрасными, насколько бы этого хотела я или мои заказчики. Когда дискавери проваливаются — это один из обычных вариантов на практике.

Все считают, что фаза дискавери состоит из простых прогнозируемых шагов. Мы изучаем всё про клиента, мы готовим документацию, мы делаем расписание встреч и наших активностей, потом выходим на поля, анализируем, работаем и выдаём решение. В методичке это звучит круто и вдохновляет.

Потом вы выходите на реальный проект. Заказчик не даёт документацию, потому что её потеряли, не писали, сгрызли мыши, админ в отпуске и т.п. Затем план из 8 недель изучения сдвинули до 1 недели, потому что сроки поставки железа поплыли и уже нужно заказать, иначе не уложимся в срок контракта. Потом ещё кто-нибудь заболеет или сбежит во внеплановый отпуск, и вы на эту неделю, мягко говоря, попали.

Так вот. Нигде не написано про то, как же вам сделать свою работу на достойном уровне в таких условиях.

Сейчас я и хочу про это рассказать.

Классический процесс дискавери (так называется изучение проекта) состоит из таких шагов:

• Изучение клиента: мы собираем все доступные данные и хотелки.
• Подготовка документации.
• Подготовка расписания встреч и активностей.
• Анализ, работа и формирование решения.

Коротко — да, но нет. Может быть вот так, например:

Начать надо с понимания типа дискавери.

На продуктовом проекте все активности, все инструменты, артефакты, которые мы готовим, — одни. А если проект другого типа и мы выходим с вами, к примеру, на дата-дискавери там, где нам требуется работать с информацией — у нас и команда поменяется, и артефакты, и время на проведение дискавери и многие-многие другие факторы. И это очень важно понимать в самом начале, когда вы ещё не зашли на проект. Когда вам дали проект, надо подумать, что же вы, собственно, будете делать и с каким типом дискавери работать.

Пример. Вот идёте вы разрабатывать что-то с нуля. Как вы видите, артефакты, которые вы будете делать в конце, они одинаковые, это бэклог наш знакомый, любимый и известный. Когда вы ведёте разработку с нуля, у вас активности будут направлены в сторону понимания того, что должно быть в этом продукте и какие функциональности должен закрывать результат. Но если вдруг вы нашли какой-то готовый продукт или подход на рынке, и он может частично удовлетворить ваши потребности, то, что вы будете делать? Вы будете ходить и узнавать разницу или искать то, чего нет в вашем варианте решения. Наличие аналога на рынке помогает очень быстро понять, чего не хватает заказчику, и это одна из первых вещей в дискавери такого типа.

Теперь цели. Да, вы мне можете сейчас сказать, что цели всегда написаны в договоре. Или мы всегда понимаем то, какие цели перед нами стоят. Но нет, в реальности это не всегда понятно. У заказчика могут быть какие-то внутренние скрытые цели, которых мы тоже должны придерживаться и учитывать в процессе. У клиента могут быть определённые ожидания от нас как от специалистов. Представьте, как мы должны себя позиционировать, вести, артефакты какого качества и уровня выдавать, если вдруг заказчик от нас ожидает экспертной оценки на уровне какой-то стратегии. Это один формат проведения дискавери. В том случае, если от нас ожидают просто операционного проведения дискавери и составления бэклога в конце, это совершенно другой уровень и проработки документов, и их перечня, и глубины в целом анализа того, что перед нами стоит. Помимо этого, мы как команда всегда тоже имеем определённые цели, задачи и ожидания. И очень важно при планировании фазы дискавери делать так, чтобы наши цели, наши ожидания тоже имели какой-то вес в планировании процесса заказчика. Чем быстрее вы точно поймёте цели этой фазы проекта, тем легче будет всем дальше.

Пример. Однажды нас позвали проводить дискавери по созданию интернет-магазина. Мы были в E-commerce команде. Для нас это была обычная активность. Мы собрали стандартную команду, собрали предварительный план артефактов, уже накидали драфт бэклога. Но когда мы пришли к самому заказчику и стали выяснять цели, оказалось, что ему не нужен интернет-магазин как таковой. Он не хочет продавать, это для него невыгодно. Чего же он хочет? Он хочет собирать пользовательскую аналитику по всем тем пользователям, которые зашли на страницу продукта, но не сделали покупку. Зачем ему это надо? Потому что основная прибыль этого заказчика была на всяких событиях, куда он, собственно, звал и приглашал всех этих некупивших пользователей. Для него это было намного выгоднее. Что же это значило для нас как для команды? Собственно, всё: нам надо было заново перепланироваться, нам надо было заново собирать нашу команду. Мы включили очень много туда веб-аналитиков, которые нам помогли построить грамотные пользовательские метрики. Мы поменяли полностью команду со стороны заказчика. Потому что изначально нам нужны были сотрудники склада, сотрудники маркетинга, сотрудники бухгалтерии. Сейчас же нам нужны были маркетологи, которые и занимались этими мероприятиями, на которые мы активно звали пользователей. Понимание цели резко развернуло проект. И если бы мы сделали то, что было в договоре, недовольны были бы все, а сама разработка, скорее всего, была бы сделана зря.

Ещё пример. Нас позвали на обследование. Цель заключалась в том, чтобы мы проработали стратегии по цифровой трансформации бизнеса заказчика. Для него было важно, чтобы мы предложили ему календарный план с этапами, активностями, предложили бы примерный состав команд, который мог бы ему помочь на каждой конкретной фазе. Но получилось так, что нам как основным контактным лицам выдали архитектора, который был вообще не заинтересован в том, чтобы эта цифровая трансформация случилась. Что было по итогу? Когда мы делали какие-то активности, архитектор спрашивал у нас, к примеру: «А сколько у вас будет фичей в конкретном эпике? А когда вы планируете взять такую или иную задачу в работу? А сколько у вас дефектов вообще намечается?» То есть вопросы были такого уровня, на которые мы, естественно, не могли ответить. И каждая наша встреча отодвигала нас на шаг назад, мы не могли выполнить те цели, ради которых пришли на проект. Из-за того, что заказчик не был заинтересован, из-за того, что превалировал микроменеджмент. И в итоге, естественно, мы сорвали сроки. Естественно, проработка всей нашей документации была не на том уровне, на котором от нас ожидалось.

Поэтому важно правильно планировать время. 8 недель вы проводите ваше дискавери или за 4 часа. Естественно, и коммуникационный план, и заказчики, с которыми вы общаетесь, и качество проработки документов, и предоставление информации заказчику очень сильно отличаются.

На время влияют всякие сюрпризы и поломки. Представьте, вы можете в свободной форме написать какой-то документ и передать заказчику. Либо от вас требуют создавать большой пакет документации, который включает кучу разных документов ещё по 100 страниц каждый. Время влияет на глубину проработки документов. Время влияет на количество встреч и перепроверок того, что вы уже поняли.

Вот вы запланировали провести какой-то воркшоп. Вы посчитали, что ваш воркшоп будет в каком-то инструменте. Вы пришли на воркшоп, а инструмент не работает. Естественно, это очень сильно скажется и на сроках, и на качестве. Или вот вам надо что-то продемонстрировать в закрытом контуре. А там доступ только с помощью специальных инструментов. Естественно, если вдруг у вас этот доступ не сработал, заглючил или случилось ещё что-нибудь, как вы собираетесь демонстрировать документы? У вас всегда должен быть некоторый план Б, как вам можно этого избежать.

Соответственно, вам сразу нужно понять, какая глубина проработки требований будет достаточной.

Зачастую мы привыкли, что дискавери у нас проводится в водопадной модели. То есть мы сначала делаем дискавери, имеем некоторый артефакт или группу артефактов по результату и затем уже начинаем разрабатывать. В этом случае вы хорошо подготовили всю вашу документацию, вы её зафинализировали, вы её согласовали, она у вас вот с грифом и печатью. Это один подход. Но что делать в том случае, если у вас процесс дискавери идёт параллельно с процессом деливери. Вам, к примеру, надо и делать дискавери, и прорабатывать какие-то кейсы, и тут же отдавать это в разработку. У вас нет финализированного документа, который бы сказал: «Вот я сделал своё дискавери хорошо». Представьте, как будет меняться ваш процесс. Вам надо планировать каждую активность так, чтобы были итерации. Я сделал что-то в дискавери, я что-то спустил в деливери. Тоже, согласитесь, достаточно сложный случай, а такое случается регулярно.

Так что делать-то?

Как только я получаю информацию о том, что мне предстоит пойти в дискавери, я создаю такую табличку, куда вношу абсолютно все параметры, которые я считаю могут повлиять на мой процесс.

Дальше я заполняю каждый параметр своими характеристиками. Я пишу что-то о нас, я пишу о заказчике. Что-то даёт менеджер заказчика, что-то я узнаю из открытых источников, что-то уже есть по прошлым проектам.

Дальше для каждого параметра я прописываю его зоны влияния. То есть если вдруг что-то, к примеру, в команде заказчика пойдёт не так, на что это повлияет? Повлияет ли это на глубину документов, повлияет ли это на список артефактов или на что-нибудь другое, что мне надо обязательно учесть? После этого я оцениваю влияние. То есть я смотрю, если вдруг заказчик не будет давать мне документы, насколько это для меня критично. Надо ли мне как-то принимать в этом участие? Надо ли мне как-то митигировать этот риск, либо я его могу просто принять и всё? И дальше для всех тех активностей, на которые мне стоит обратить внимание, я прописываю какие-то точки контроля и назначаю ответственных. Это могу быть я, это может быть кто-то из моей команды. По сути, неважно.

Пример шаблона таблички

После того, как у вас есть такой план, уже можно выстраивать ваш подход. Каким-то образом двигать блоки, каким-то образом митигировать риски, к примеру командировок, или риски отсутствия кого-то из участников, или ещё другие риски, которые вы перед собой видите. В обязательном порядке рекомендую не исключать этот пункт.

Потом вы выходите на встречу с заказчиком и согласовываете ваш подход. Зачем это надо? Когда вы пришли к заказчику с готовыми документами, планами, можете обосновать каждый ваш шаг, почему это так, что это вам даст, а что будет, если вдруг вы не сможете так сделать, экспертиза ваша как специалиста в глазах заказчика вырастет в геометрической прогрессии, уж поверьте.

И только после того, как вы успешно завершили эти шаги, я рекомендую начинать исследование.

Бывают ли дискавери без боли? Вероятно, бывают. Но я не видела никогда. Часто ли дисквери совмещается с деливери? В нашей практике, к счастью, редко, но процентов 10 проектов как раз такие.

Митигация

Содержание.
Предисловие.
Введение.
Вступление к учебному курсу: «Анализ чрезвычайной ситуации на примере урагана в республике Бушленд*».
ЧАСТЬ 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ СИТУАЦИИ.
ГЛАВА 1. Опасности и катастрофы (ЧС)
ГЛАВА 2. Терминология и фазы катастрофы (ЧС)
ГЛАВА 3. Связь между катастрофой и социально-экономическим развитием.
ГЛАВА 4. Опасности. (продолжение)
ГЛАВА 5. Многоступенчатые и комплексные ЧС
ЧАСТЬ 2. ГОТОВНОСТЬ К КАТАСТРОФЕ.
ГЛАВА 6. Группа по Управлению в Чрезвычайных Ситуациях.
ГЛАВА 7. Готовность к катастрофам.
ГЛАВА 8. Оценка уязвимости и риска.
ЧАСТЬ 3. РЕАГИРОВАНИЕ.
ГЛАВА 9. Реагирование.
ГЛАВА 10. Оценка ЧС и катастроф.
ГЛАВА 11. Реагирование ООН в чрезвычайных ситуациях.
ГЛАВА 12. Реабилитация и реконструкция.
ЧАСТЬ 4. МИТИГАЦИЯ.
ГЛАВА 13. Митигация.
ГЛАВА 14. Сотрудничество ООН на этапе митигации.
ГЛАВА 15. Краткий анализ документа «APELL».
ЧАСТЬ 5. Российская система управления Чрезвычайными Ситуациями. ГЛОССАРИЙ.

ГЛАВА 13. Митигация.

       Митигация — это одно из конструктивных звеньев между катастрофой и социально-экономическим развитием. Организации, общины и отдельные лица могут использовать свои экономические ресурсы для уменьшения риска в случае опасности, вкладывая их в митигационные проекты. Они могут также добиться того, чтобы их будущие проекты развития содержали компоненты, делающие эти проекты менее уязвимыми по отношению к возможной катастрофе.
       В самом широком смысле термин «митигация» стал собирательным, который охватывает все действия, предпринимаемые до наступления катастрофы. Эти действия включают долгосрочные меры по уменьшению риска и меры по увеличению готовности к ЧС.
       Однако многие люди и учреждения употребляют слово «митигация» в более узком смысле. Для них митигационные меры — это меры, которые принимаются для того, чтобы уменьшить человеческие страдания, а также материальные потери во время природной катастрофы. Согласно этой концепции митигации, существует опасность катастрофы, и нужно попытаться смягчить ее негативные воздействия, сделав общество менее уязвимым и способным противостоять катастрофе с минимальным ущербом. Проще говоря, с этой точки зрения митигация — это уменьшение риска.
       Митигация охватывает широкий круг защитных и других мероприятий, начиная от строительства более прочных сооружений и создания многоотраслевого сельского хозяйства до таких процедурных мероприятий, как выработка стандартных методов оценки риска при планировании землепользования.
       С начала девяностых годов прошлого века предпринимаются  усилия для того, чтобы внедрить митигационные методы в проекты развития во всем мире.
       Под эгидой Генеральной Ассамблеи  ООН успешно по многим параметрам прошло в девяностые годы ХХ века  Международное Десятилетие по Уменьшению риска Стихийных Бедствий (МДУСБ). Конечно, что главная преследуемая цель — значительно снизить человеческие жертвы и материальные потери, наносимые катастрофами, не могла быть достигнута как стопроцентная, но и того, что удалось достичь уже достаточно велико. До последнего времени на катастрофы смотрели так, как в начале XIX века на болезнь, то есть как на нечто непредсказуемое, достойное сожаления и являющееся частью повседневного риска. Большая плотность населения и рост населения на земном шаре повышают риск катастроф и усугубляют их последствия. Тем не менее, «эпидемиология» катастроф — систематическое научное исследование того, что происходит во время ЧС, показывает, что многие катастрофы можно было предотвратить. Существует множество способов смягчить последствия возможной катастрофы, аварии или конфликта.
       Так же как и с болезнью, с катастрофами нужно бороться всем вместе. Эта борьба должна включать инвестиции в общественный и частный сектор, изменение общественной позиции и привычек людей.
       Правительство инвестирует в общественный сектор средства для улучшения социальной инфраструктуры и поощрения развития в тех местах, где катастрофа менее всего вероятна. Люди также должны научиться защищать себя. Точно также как здоровье людей зависит от личной гигиены, общественная безопасность зависит от личной безопасности каждого.
       Бытовая плита, которой человек пользуется для приготовления пищи, и понимание им того, что при землетрясении она может перевернуться и вызвать пожар, является более важным с точки зрения уменьшения риска, чем содержание большой пожарной команды. Тип дома, который строит человек и место, которое он выбирает для строительства, гораздо в большей степени определяют уязвимость или неуязвимость общины по отношению к катастрофе, чем строительство крупных инженерных сооружений для уменьшения риска наводнения, чем меры по укреплению склонов от оползней или сложные системы оповещения при тайфунах.

Спасение людей. Уменьшение экономического ущерба.
       Самые тяжелые последствия любой катастрофы — это погибшие и раненые среди населения. Масштаб катастрофы и количество погибших в ней людей  подтверждают необходимость проведения митигационных мероприятий. Понимание того, из-за чего погибают люди во время катастрофы, и чем объясняется большое количество раненых, является предпосылкой сокращения числа погибших и раненых в ЧС.

Назовите, каковы с вашей точки зрения основные цели митигации?

Выбор правильной цели для митигационных мероприятий.
       Понимание того, как природная опасность или аварии могут обернуться катастрофой, позволяет  предсказать наиболее вероятные ситуации, ведущие к катастрофам. Например, некоторые здания или группы людей (элементы) являются более уязвимыми по отношению к землетрясению (опасности), чем другие. После выявления этих наиболее подверженных риску элементов станет ясно , на что в первую очередь должны быть направлены митигационные мероприятия.
       Определив места и ситуации, где действуют одновременно несколько факторов риска, можно выявить группу элементов наиболее подверженных риску. Наиболее уязвимые элементы — это элементы (здания, сети, социальные группы населения), которые понесут наибольший урон в случае катастрофы или те, которые пострадают больше других от последствий катастрофы. Кроме того, этим группам понадобится больше времени, чем другим, чтобы оправиться от последствий ЧС. Так, в черте города можно выявить те дома, которые пострадают с наибольшей вероятностью в случае катастрофы. Если направить митигационные мероприятия на этот сектор, можно добиться значительного эффекта, с точки зрения уменьшения риска.

Действия по уменьшению риска.

 Уменьшение опасности или уменьшение уязвимости.
       Можно защитить себя от угрозы катастрофы двумя путями: смягчив или устранив причины катастрофы (т.е. уменьшить саму опасность) или стараясь уменьшить негативные последствия происшедшей катастрофы (т.е. уменьшить уязвимость подверженных риску элементов). Что касается природных катастроф, то большинство из них невозможно предотвратить. Поэтому основное внимание нужно уделить снижению уязвимости тех элементов, которые вероятнее всего пострадают. Однако существуют природные опасности, воздействия которых можно ослабить. Пример такого уменьшения риска — сооружение насыпей вдоль берега реки.
Инструменты, полномочия и бюджетные ассигнования.
       Очевидно, что уменьшение риска — это целый комплекс разнообразных мероприятий, проводимых одновременно и в нужное время. Правительства могут использовать при этом целый ряд инструментов и по разному использовать свои полномочия для достижения общественной безопасности. Законодательная власть, административные меры, инвестиции, новые проекты и обучение — это все часть тех инструментов, с помощью которых можно добиться изменений. Силы убеждения подразделяют на два вида: пассивную и активную. О них вы прочтете в конце этой главы. Еще одна сила убеждения — это дипломатия. Это возможно наиболее пригодный инструмент для смягчения военного или гражданского конфликта.

Список митигационных мероприятий.

       Все разнообразные методы и технические приемы, которые в своей совокупности позволят смягчить воздействия катастрофы, могут быть сведены к следующим шести категориям:

• инженерные мероприятия;
• пространственное планирование;
• экономика;
• управление и митигация как государственная политика;
• социетальный аспект*;
• смягчение конфликтов.

Инженерные мероприятия.
       Под инженерными мероприятиями подразумеваются такие мероприятия, которые делают сооружения более прочными и более устойчивыми по отношению к возможным опасностям. Иногда их называют «мероприятиями по закаливанию сооружений». Соблюдение правил строительства является очень важным защитным мероприятием по обеспечению надежности сооружений. Сейчас повсюду понимают, как важно обучать строителей практическим приемам сейсмостойкого строительства. Соответствующие методы обучения входят в список обязательных митигационных мероприятий.

* Социетальный — от англ. Societal — употребляется при анализе моделей поведения и взаимоотношений внутри определенной группы людей.

Пространственное планирование.
       Зоны повышенной опасности обычно известны. Известно и какой местности данная опасность угрожает. Например, наводнения угрожают долинам рек, а обвалы — крутым и слабым склонам. Последствия катастрофы могут быть значительно ослаблены, если избегать опасных районов для строительства населенных пунктов или важных объектов. При планировании городского строительства необходимо принимать во внимание соответствующие природные опасности и включать мероприятия по уменьшению риска в планирование.
       Для населения, эвакуированного из-за грозящей опасности или конфликта, возможность уменьшить риск, включает в себя расселение в безопасной зоне и наличие в ней достаточного количества жизненно важных ресурсов.
Экономика.
       Экономическое развитие — это ключ к митигации. Сильная экономика является лучшей защитой от возможной катастрофы. Сильная экономика означает, что больше денежных средств, тратится на сооружение более  надежных зданий, она означает выбор более безопасных участков и большие финансовые ресурсы на случай чрезвычайных ситуаций.
       Митигационные мероприятия могут помочь обществу сократить возможные экономические потери. Они помогут людям перенести тяжесть катастрофы и улучшить их способность к возвращению на прежний уровень. Поэтому мероприятия, которые обеспечивают более высокий уровень безопасности членам общества, являются важной составной частью митигационных программ.
       В общине, которая принимает у себя перемещенных лиц, экономические мероприятия не только помогут абсорбировать всех прибывающих людей, но и смягчить социальные и политические проблемы, которые могут возникнуть.
Некоторые аспекты планирования экономики имеют непосредственное отношение к проблеме уменьшения риска. Экономика должна быть многоотраслевой.    Моноотраслевая экономика всегда более уязвима, чем экономика, объединяющая несколько отраслей. Межотраслевые секторы — такие, как транспорт, связь, рынок труда, могут быть более уязвимы, чем производственные структуры.
Управление и митигация как государственная политика.
       Митигация также требует проведения организационных и процедурных мероприятий. Значительного ослабления потенциального воздействия катастрофы можно добиться лишь по прошествии длительного периода времени. Потребуются десятилетия, чтобы провести необходимые изменения в локальном планировании, повысить качество строительства. Цели и политика в вопросах митигации не должны меняться на протяжении нескольких лет. Они должны пережить изменения в политическом руководстве, которые должны произойти за это время, изменения в вопросах финансирования и в других областях. Возведение митигации в ранг государственной политики означает достижение консенсуса в вопросе о том, что работы по уменьшению риска катастроф являются задачами непреходящей важности.
Обучение и приобретение профессиональных навыков в вопросах, связанных с митигацией, являются необходимыми компонентами повышения ее статуса.
Социетальный аспект.
       Митигация будет проводиться лишь в том случае, если существует консенсус относительно ее желательности. Существующие опасности не всегда и не везде выливаются в катастрофу, поэтому и существуют люди, которые не знакомы с мерами самозащиты от катастроф и есть общины, которые никогда не ставили перед своими членами задачи защищать себя. При планировании митигационных мероприятий приоритетным становится задача создания менталитета «культуры безопасности» общества, т.е. такого общества, члены которого полностью осознают потенциальные опасности, предпочитают сами защищать себя в меру своих сил и с готовностью поддерживают мероприятия по их защите.
Смягчение конфликтов.
       При катастрофах и чрезвычайных ситуациях, порожденных конфликтами, митигация должна включать в себя меры по их смягчению. Эти меры начинаются с установления и обращения к корням конфликта. Одним из первых шагов по смягчению конфликта часто являются переговоры, служащие инструментом разрешения разногласий в вопросах владения землей, трудоустройства, доступа к ресурсам и разногласий, вызванных религиозной или этнической нетерпимостью. Все эти разногласия следует предвидеть заранее и принимать меры по их смягчению до того, как они перерастут в конфликты.

Классификация митигационных мероприятий.
       Следующие вопросы облегчают выработку правильной митигационной стратегии:

• На уменьшение какого риска направлены усилия?
• До какого уровня следует ослабить риск?
• Каковы критерии ослабления риска?
• Кто устанавливает эти критерии?
• Какой политический процесс позволяет выполнить это мероприятие?

       Существует несколько способов классификации митигационных мероприятий. Ниже приводятся пять таких классификаций. Они оперируют категориями, которые частично перекрывают друг друга.
       Активные и пассивные мероприятия: Активными называют мероприятия, при которых правительство поощряет осуществление «желательных» действий и само является инициатором их проведения. К пассивным относят, например, мероприятия по контролю и наложению штрафов на те действия, которые, по мнению правительства, являются нежелательными.
       Структурные и неструктурные мероприятия: Структурная митигация включает физические мероприятия, предпринимаемые для сокращения риска (например, возведение плотин). Под неструктурными мероприятиями понимают такую политику и практику в вопросах развития, осуществление которых делает его менее рискованным.
       Краткосрочные и долгосрочные мероприятия: Краткосрочными мероприятиями называют такие мероприятия, которые осуществляются в сжатые сроки и могут быть недолговечными (например, укрепление берегов мешками с песком). Долгосрочные мероприятия представляют собой крупномасштабные меры и при осуществлении, которых изменяется отношение населения к проблеме митигации.
       Ограничительные и инициативные мероприятия: Ограничительными являются мероприятия законодательного характера, способствующие снижению риска (например, высокие штрафы за действия, увеличивающие риск). Инициативные мероприятия включают финансовую, законодательную и другую поддержку действиям, которые благоприятствуют митигации.
       Митигационные мероприятия в различных отраслях: Эти мероприятия начинаются с выявления тактически важного пункта в отрасли (например, сельском хозяйстве). При этом задается вопрос: «Какие мероприятия по сокращению риска могут быть проведены в данной отрасли?» Ответом может быть: «Применение устойчивых сельскохозяйственных культур» или «Многоотраслевое сельское хозяйство».

Время проведения митигационных мероприятий.
       Меры по уменьшению риска часто помещают в промежуток времени, предшествующей катастрофе. Но на самом деле наиболее подходящее время для проведения митигационных мероприятий — это период после катастрофы, период, когда в сознании простых людей и политиков еще свежи впечатления от пережитого и они смотрят другими глазами на проблему митигации. Этот период продлится 2-3 года, не более, затем другие приоритеты развития оттеснят проблему митигации на второй план.