Департаментализации синоним

Департаментализа́ция, принцип формирования организационной структуры, основанный на объединении сотрудников в несколько групп (департаментов) по какому-либо признаку или совокупности признаков. Чаще всего департаментализация проводится по принципу объединения в одно структурное подразделение тех групп должностей, которые решают один круг проблем и которые имеют существенное значение в деятельности организации.

Впервые теорию департаментализации начал разрабатывать американский исследователь проблем организации и управления Л. Х. Галик (1892–1993), один из наиболее известных представителей административной школы управления А. Файоля, систематизировавший существовавшие к тому моменту знания о менеджменте. Галик выделял следующие основные характеристики департаментализации, т. е. создания новых департаментов в организации (Gulick. 1937. P. 26–33):

• цель (какова цель создания нового подразделения);

• процесс (какие процессы и типы деятельности должно объединять в себе подразделение);

• объект (с кем и с чем будет взаимодействовать подразделение);

• место (где будет находиться подразделение).

После получения ответов на представленные выше вопросы менеджер должен убедиться, что при департаментализации будет соблюдён принцип разделения полномочий и ответственности и новый департамент будет иметь свою зону ответственности, не пересекающуюся с зонами ответственности других, уже существующих департаментов, что противоречит линейной (т. е. простой) организационной структуре.

Базовые принципы объединения групп должностей в структурное подразделение:

• цель/продукт: департамент центрирован на конечном продукте (услуге);

• процесс: департамент обслуживает один производственный процесс, одинаково перерабатывает ресурсы в продукт или информацию;

• география: в департамент объединяются должности по географическому ареалу размещения сотрудников или производственного оборудования.

Принципы департаментализации указывают местоположение нового департамента в существующей иерархической структуре.

Основным фактором, препятствующим успешной и эффективной департаментализации, Галик называет недостаток знаний, некомпетентность менеджеров или отсутствие информации для принятия управленческого решения. По мнению Галика, ограниченность человеческого познания и большое количество неизвестных переменных в человеческом поведении приводит к ошибкам в построении организационной структуры путём департаментализации, что сказывается на общей производительности предприятия.

Изучение вопроса департаментализации Г. Саймоном и американским политологом, социологом и экономистом Дж. Г. Марчем (1928–2018) в середине 20 в. привело к критике классических подходов и попыткам выделить наиболее характерные признаки департаментализации в зависимости от типа предприятий. Саймон и Марч описывают (March. 1993. P. 40–50) эту зависимость следующим образом: департаментализация на основе процесса (функциональная) помогает сэкономить ресурсы, поскольку одни и те же производственные мощности могут быть использованы для разных конечных продуктов. Однако с ростом предприятия и формированием более масштабного ассортимента продукции или услуг возрастает сложность координации производственных и административных процессов, которая оказывается более дорогостоящей, чем выделение департамента по продуктовому принципу. Более крупные предприятия производят департаментализацию по конечному продукту (дивизионная, или дивизиональная), формируя продуктовые департаменты (дивизионы), которые обладают более высокой степенью самостоятельности при принятии решений, касающихся производства, позиционирования и сбыта конкретного продукта. Это в свою очередь может вызывать сложность в управлении ими из основного центра управления (например, со стороны управляющей компании), однако многие крупные компании идут на такой риск ради ориентации на конкретного потребителя.

Наиболее распространённые виды департаментализации – функциональная и дивизиональная – характеризуются следующими признаками.

Функциональная департаментализация представляет собой объединение сотрудников по группам на основе выполняемых ими задач. Наиболее распространёнными департаментами для коммерческой организации являются производство, маркетинг и финансы. При слишком большом размере функциональных единиц они могут быть разбиты на вторичные функциональные элементы во избежание нарушения управляемости и повышения специализации каждой из групп сотрудников.

В свою очередь, дивизиональная департаментализация возникла в ответ на нужды крупных компаний, где функциональное деление потребовало бы создания сотен или даже тысяч вторичных функциональных элементов, что привело бы к значительному росту затрат на административный аппарат. В 2022 г. General Motors, Procter & Gamble и другие крупные предприятия с высоким уровнем диверсификации продуктов организованы по принципу дивизиональной (продуктовой) департаментализации. Все полномочия по выпуску конкретного продукта компании передаются одному бренд-менеджеру, а он имеет в своём подчинении менеджеров вторичных подразделений. Преимущество такой организационной структуры проявляется только в случае, если департамент работает так же эффективно, как и небольшая независимая фирма, выпускающая конкретный товар или услугу. Основным преимуществом дивизиональной департаментализации является существенная гибкость по отношению к компаниям с функциональной структурой управления из-за большей чувствительности к изменениям конкурентной, потребительской и технологической среды. При этом типе департаментализации также можно ожидать улучшенной координации департамента и вторичных подразделений ввиду подотчётности всех одному и тому же управляющему.

В 1960-х гг. дивизиональная структура получала всё более широкое применение в Европе. Так, согласно данным канадского специалиста по менеджменту Г. Минцберга (род. 1939), к 1972 г. уже 70 % крупных компаний, ранее имевших функциональную структуру, успешно перешли на дивизиональную для лучшего реагирования на изменения экономической и социальной среды (Mintzberg. 1979. P. 279–280). В 1984 г. была проанализирована деятельность 93 транснациональных компаний, в результате чего выяснилось, что 88 % организаций – участниц исследования в той или иной степени используют элементы дивизиональной организационной структуры (Мескон. 1997. С. 340).

В 21 в. жёсткая департаментализация, характерная для механистических организационных структур, подвергается критике и вместо неё экспертное сообщество всё чаще говорит об органических структурах, в которых на место узкой специализации отделов и жёсткого контроля со стороны менеджеров приходят кросс-функциональные команды, использующие свободный поток информации от подразделения к подразделению.